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EY 新日本有限責任監査法人アクセラレータープログラムがキックオフ!

EY 新日本有限責任監査法人が運営するEY Entrepreneurial Winning Women(以下、EWW)は、女性起業家に特化したアクセラレータプログラムの第1回目のキックオフが開催されました。
東京都及びシリコンバレー関連のプログラム以外では、女性起業家に特化したプログラムがない状況下、東京都の女性起業家プログラムには応募が殺到しており、市場を見ても、ニーズは明らかです。
EWWでは、監査法人として多くの企業様を支えてきたナレッジと経験値を活用し、女性起業家育成のプログラムを立ち上げ、社会に貢献することを目的として、今回10名の女性起業家と20名を超えるメンターの皆様を迎えて、第1期となるアクセラレータプログラムを3月26日に第1回キックオフを実施しました。
冒頭、EY 新日本有限責任監査法人 専務理事より、「世の中でダイバーシティの一環として、女性活躍が求められる中で、今回参加した女性経営者の皆様が、世の中を引っ張っていける人材に成長するような会になっていけると嬉しいです。」と挨拶。
続いて、豪華面々によるパネルディスカッションへと移りました。

○IPO経営者から学ぶ「事業計画のポイントと失敗談」

EY 新日本有限責任監査法人の藤原由佳さんがモデレーターになり、株式会社CARTA HOLDINGS 代表取締役CEO 宇佐美進典さん、株式会社エニグモ 代表取締役 須田将哲さん、株式会社アイスタイル 取締役 山田メユミさん、株式会社ブレインパッド 代表取締役会長 草野隆史さん(以下、敬称略)が、「事業計画のポイントと失敗談」というテーマでパネルディスカッションを実施。

藤原:事業を立ち上げるときの課題はどのように感じていますでしょうか?

宇佐美:起業当初は、様々なサービスにチャレンジしてきましたが、うまくいったものもあれば、そうじゃなかったものもあります。その中で、うまくいったものは、自分のこだわりがあることであり、市場の課題が明確になっているものと言えると思います。

いい事業計画は、課題がはっきりしていて、経営者が、そこにこだわっていることがわかること。
課題と勝ち筋としてのストーリーがわかるものは、聞いていても食いつきますね。

藤原:経営者の方々は、それぞれ課題が違うと思うんですが、それぞれのキャリアをバックボーンとして、課題を解決したいと思うことを、事業計画に反映させていくというイメージでしょうか。その中で、ニーズがあって、解決する事業が明確化していくという感じですかね。

須田さんはいかがですか?

須田:宇佐美さんの言ったことで共感できることが、数字は後付けみたいなところがあって、よく聞くプレゼンで、「この市場は何兆円あって、シェアを1%取るといくらで」というのを聞くんですが、この1%を取るのが、めちゃくちゃ大変で、あんまりそのバクっと上から落としていくんではなく、積み上げ型の計画のほうがいいと思っています。

あと、見た目も気にしないほうがいいと思っていまして、僕がやった失敗としては、立ち上げて3年目ごろに、会社も成長してきたので、次の事業を視野に入れて、翌期の予算を考えるときに、「ベンチャーだから倍でしょ!」という勢い重視で、強引に経営を進めてしまって、それで歪みが出て、リストラをやってしまった経験しているので、地に足のついた計画が大事で、達成していかないと、次が続かないと思いますね。

藤原:まとめてきてくださったんですね。

須田:あと、コストは削れば削るほどいいと思います。やりたいことは、どんどん増えていくので、特に初期の頃は。

アイディアが増えていって、人もお金も足りない状態になりがちなんですけど、一旦そこで立ち止まって、予算を半分にしてみるとやるべきことは、絞られてきて、リソースはもともとないので、一旦作った計画に対して、「コストを半分にしたらどうなるか?」と考えると、やらなきゃいけないことが絞られて、見えてくる部分があるかなと思いますね。

これが、結構、反省も踏まえ、成功してきたパターンになってるかなと思います。

藤原:事業計画の枠組みとしては、宇佐美さんがおっしゃったように、課題解決にスコープしていき、計画を進める段階では、積み上げ型で実行していくことが大事ということですよね。

須田:特に上場とか目指している人は、上場のための売上予算とかを考えると思いますが、そっちにとらわれると、本質がぶれてきてしまいますね。ほんとにやりたいことで、どう結果を出すかを優先して、予算や売上は、あまり気にしなくていいのかなと思います。

藤原:重要なことは、事業計画を進めることであって、売上とかは大事だけど、そこを基準に事業を推進するべきではないということですよね。

須田:売上を軸にすすめちゃうと、ほんとにやりたいこと以外を始めたり、無理なことをし始めたりするので、マーケットフィットするまでは、あんまり売上とか数字を気にしないほうがいいと思います。

やりたいことにフォーカスすることが大切です。

藤原:やりたいことにフォーカスするために、コストを絞って考えてみたりすることが大事ということですか。

須田:はい。そう考えることで、よりフォーカスするポイントが見えてきますね。

宇佐美:ちょっと突っ込んでいいですか。

正直、やりたいことがたくさんあるから、あれもこれもやりたくなっちゃうんです。でも、どれも中途半端になりやすいので、どっかのタイミングで一つに絞って、やりきる。次のステージまで伸ばし切るっていうのが、重要かなと思います。

藤原:宇佐美さんは、創業当初から、複数のビジネスを展開されていますよね。

宇佐美:自分たちは、それが失敗だったと思っています。経営者にありがちなんですが、あれもやりたい。これもやりたい。あれもあるんじゃないか。っていうことが、出てきてしまうんですね。

でも、どんどんリソースが足りなくなって、中途半端になるという循環なんですね。

藤原:やりたいことは、どうしても解決したい課題なんですかね。

宇佐美:そんな高尚なものではなくて、若いときには、とくにやりたい!という感じで進んでしまいましたね。振り返ってみると、課題も大事だとわかるんですが、当時は、流行っているからやるという感じでしたね。

藤原:今の宇佐美さんから見ると、やりたいことを絞った方が、いいよ。と思えるってことですよね。

宇佐美:やらないことを決めるのは、難しいんですよね。

藤原:やらないことを決めるのは、どのようになさっていますか?

宇佐美:市場が成長していく中で、自然と絞って、考え抜いて、それで決めるのがいいんじゃないかなと思います。足し算での事業成長には、限界があるので、それが掛け算になるように、事業を集約して、どうのばしていくかという考えが重要になってきますね。

藤原:メユミさんは、お二人の話を聞いてどうでしょうか。

山田:我々は、逆に絞りすぎて、苦しんできた会社ですね。良い部分は、最初から化粧品業界に絞って、ターゲットを絞って、生活者と化粧品をつなぐという事業を展開してきました。そのビジョンに共感している会社だったので、集約している分、外れると損も大きいという。

特に私たちが、事業を立ち上げた1999年当時は、インターネットの人口事態が、1,500〜2,000万人ほどだったんですね。化粧品メーカーもWebサイトも持っていない時代だったんですね。雑誌やテレビなどの広告出稿は、多い業界だったんですが、Web広告に対しては、効果が見えなかったんですね。

私たちの努力だけじゃなくて、時代の後押しが必要だったんですね。

同じ時期に、amazonも出てきたので、eコマースとの相性はいいと思っていて、レビューが見て、気になる商品があれば購入できるようにしようという計画は、創業当時から考えていたのですが、これも、業界がなかなかeコマースに参入してくれなくて、業界大手のメーカーですらここ最近ネットで販売を開始したという状況です。

ですので、自分たちの計画と業界や市場が、マッチするまで待たなくてはいけなくて、数年間は、それに耐えていく状況が続きましたね。我々が上場したのは、13年目ですし、同時期に創業したネットベンチャーの中では、1番遅い方でしたね。

ただ、地道にやり続けたのが、苦しさでもあり、経験にもなっていますね。

藤原:課題を見つけてチャレンジしようと思っても、市場や時代がまだまだ黎明期のときに、それでも売上を作らなくてはいけないといった焦りや悩みの中で、それを乗り越えて成長する方法は、どうお考えですか。

草野:うちは、BtoBのビジネスなんですが。

創業当時は、企業に話を持っていって、ビッグデータの分析の話をしても、「はぁ」という反応なんですが、詳細を伝えて、説得するとデータを出していただけるので、なんとか案件にはなっていたという感じでしたね。

それを結果につなげるために、分析が難しすぎない、手頃なものをお客様を交渉して、フィードバックして信頼を作っていきましたね。創業当時は、「10億っていつ行くんだろう」という積み上げてもいかないぐらいだったんですが、いつかビッグデータの時代が来るでしょと構えて、それまでに経験と人材を育てていましたね。

ほんとに大きなマーケットになるかはわからなかったですけど、目先の売上を上げる分には、問題なかったので、マーケットが、ついてこないじゃないかという焦りは少なかったですね。

藤原:消費者から見ると、未知の世界で、そのマーケットで、どう事業を継続していくかという点で、みなさま継続されて実績を残されてきたと思うんですが、未知のマーケットの中で、事業計画をどう作るかというポイントは、「なんで必要なのかということ」と、「数字を積み上げていくこと」で、なかなか先が見えなくても、事業計画の通りに進めばいいんだという軸になるということですかね。

須田:事業計画のビジネスプランの部分と数字の部分を自分は分けて考えていて、事業計画のビジネスプランでいうと、成長市場を狙っていくということが大事だと思っていて、私たちが展開している変わった形のeコマースなんですけど、当時は、小さい市場だったんですけど、市場自体が成長していくだろうということと、そこに他社とちょっと違うエッセンスを持って事業を進めて行けば伸びていくだろうなという夢はもっていましたね。

その中で、立ち返ってみると、リピート率がこれぐらいあれば、必ずブレイクスルーするだろうなと冷静に考えていましたね。

一方で、冷静さだけではダメで、自分はこの分野で絶対に成功してやるんだという情熱も必要なんですね。事業計画の数字自体は、絶対に外れると思っているので、ただ、コストは信用できるので、コストは細かく出していくようにしていますね。

藤原:事業計画を作る前提として、最初の方に出ていた課題解決やニーズを加味してビジネスモデルを考えつつ、数字のところは、コストの部分を細かく出して、落とし込んでいくことがポイントということですよね。

宇佐美さん課題やニーズを洗い出すのに頭の整理が必要だという話しだったんですが、数字に落とし込む際のポイントはありますか。

宇佐美:最後は、売上やコストといった数字に落ちることにはなるんですが、その手前のところを重視しています。営業件数なのか、採用人数なのか、売上になる前にKPIをどこに置くかを早く見つけるか。ビジネスを因数分解していますね。

因数分解した結果、足し算ではなく、掛け算になるところを見つけています。

売上を上げたいと思ったときに、訪問件数を何%改善して、ライフタイムバリューを何%改善して、リピート率を何%改善すると言った売上にかかる要素それぞれを掛け算で改善していくということですね。

経営者の人たちって組織マネジメントが、上手に出来る人が少ないと思っていまして、ビジネスを複雑にして、進めていくよりも、できるだけシンプルにして、シンプルにやりきるために、ここを何%改善して、あそこを何%改善してといった指標を明確にすることが大事ですね。

藤原:アイスタイルさんは、何を重要視していますか

山田:見えている市場を取りに行くわけではないので、売上だけを追求して、数字を合わせをして将来価値を潰すと言うよりは、自分たちが重視している指標を整理して、われわれの場合は、これぐらい会員の方たちが増えれば、これぐらい市場にリーチできて、ECを始めとして事業のサービスレベルを上げていけるかといったことは、常に考えていましたね。

ファクターを重視して、それを求めていくようにしていましたね。

ただ、上場を目指す上では、売上の重要度は高くなってくるので、事業の価値を毀損しながらも、進んでいかなくてはいけない時期もありました。

そうした中で、上場申請して、自ら取り下げるという経験もしているんですが、そのときは、「このまま行くと、未来はない」と役員一同みんなで話し合って、認識合わせた上で、判断しましたね。

藤原:草野さんが思う事業を進める上での課題感はいかがでしょうか。

草野:うちの最大の課題は、受託して進めていくので、人の数なんですね。ビッグデータを扱う仕事は、他にないので、再外注もできなければ、仕事をとれそうだけど、採用市場に人材もいないので、育成のリードタイムがどうしても発生するんですね。

仕事を取りすぎると、社員が、バーンアウトしてしまったり、稼働が空いちゃうと、数ヶ月の利益が1ヶ月で消費しちゃうので、先に教育をして、人材育成を計画的にやっていかないと行けないので、育成のリードタイムを設けるためにVCからお金をいれて、入れた以上は、上場しなくてはいけないので、上場しましたね。

今でも、人さえいれば売上は伸びるというのは変わっていませんね。

藤原:事業計画を作る上で、理念や課題を明確にすることと、KPIを重視して数字を作ることがポイントということですね。今日のもう一つのテーマである失敗談を教えて貰えればと思いますが、いかがでしょうか。

草野:「3年で100億やるぞー!」といった計画を作るすごい会議という手法があるんですが、ハマる会社にはいいんですが、うちはハマらなくてですね。それで、業績連動でストック・オプションを設定しちゃったりして、後に首を締めましたね。非現実的な数字は、組織を壊すという経験がありますね。

ストレッチを込めて、意識を高くすることは大事なんですが、現実と乖離して、うちの会社の場合は、うまくいかなかったですね。

藤原:ベンチャーさんの中には、2倍、3倍という数字を達成するぞ!というところを見るんですが、それはいけないんですか。

須田:目標にするのはいいんですけど、それを予算にすると、無駄な人を採用したりとか、余計な商品開発したりとか、必要のない拠点を増やしたりとかしてしまいますね。

見栄とか勢いとかでかっこいい数字を作ってしまうんですが、130%がダメというわけではなくて、乗ってるときって200%ぐらい行くでしょと思いがちなんですが、ノリで決めちゃってあとで後悔しますね。

それでいける瞬間もあるんですけど、持って3ヶ月ですね。一度出すと引っ込められないので、それで大赤字を出したこともありましたね。

藤原:宇佐美さんも勢いで計画したことがありますか。

宇佐美:ありますよ。10年前ぐらいですかね。一方で、目標として言うのはいいと思いますよ。事業計画に入れなければいいと思いますよ。勢いで目標を掲げる話しと予算を作る冷静さのモードを使い分ける必要がありますね。上場後は、数字へのコミットが求められるので、上場前と上場後で違いますよね。

山田:うちは、勢いという感じではないんですが、上場後は数字への責任が伴いますよね。個人的に今回のテーマを頂いて、考えたことなんですが、自分の感覚が働かない領域に手を出して、事業を拡大するとうまくいかないケースがありましたね。

藤原:M&Aを皆さん経験されていると思うんですが、こうしたらいいという解はありますか。

宇佐美:売りに出ていない会社を自分たちで口説いて買いにいくのがいいかもしれないですね。

藤原:今日参加されている経営者さんから質問があるんですが、「事業計画の見直しのタイミングは、どのようにしたらいいですか。」

須田:自分の経験から行くと、うまく言っていない場合と、あと新規サービスの単体の計画を見直す場合は、2年間を目安としていますね。2年間やって成長がないと、やっている人も疲弊しますし、半年以内に続けるかやめるかを判断しますね。

経営者であれば、何年でも続けられるんですけど、組織としては、2年間が様々な歪みが出てくるタイミングかなと思いますね。

藤原:長期計画を立てる場合は、目安の期間はどれぐらいですか。

草野:僕は、3年が目安かなと思いますね。中計は、3年後のものを出していますが、ポイントとしては、その時期にどれぐらいの規模で、どんなビジネスをやっていたいかということを発表して、社員と目線を合わせるようにしています。

須田:自分の場合は、30歳で会社を作って、40歳ではこうなっていたい。50歳にこうなっていたい。というのは、簡単なパワポで作っていますね。それに向かって、上位7、8名の社員と共有していますね。

宇佐美:2020年までにどうしたいとか、2030年までにどうしたいとか。事業計画というわけでもなく、ビジョンというものではなく、堅苦しくないものは、作っていますね。とはいえ、2年後、3年後の事業計画も大事で、どうしたらそうなるかと説明できるストーリーが大事ですね。

山田:3年後の中計は、草野さんと同じなんですが、私たちの独自性としては、「どうしたら自分たちを潰せるか」という話しを役員としたりしますね。経営者じゃないと自己否定ができないので、今でいいという考えが持てないですね。

マイナス思考という意味ではなくて、その過程で、自分たちが取るべき戦略を考えていますね。

藤原:様々なポイントが出たと思うのですが、持ち帰って貰えればと思います。本日は、ありがとうございました(拍手)

豪華メンター陣と経営者の初顔合わせ

今後は、8月の最終プレゼンテーションまでのメンターとメンティーの組み合わせが発表され、早速今後の進め方など各チームごとの打合せが開催されました。

<各チームは以下の通りとなります。>

アクティブコネクター株式会社 松本麻美
https://jp.active-connector.com/

○ 株式会社BNGパートナーズ 代表取締役グループCEO 蔵元二郎
○ 株式会社ブレインパッド 代表取締役会長 草野隆史
○ 株式会社FFGベンチャービジネスパートナーズ 取締役副社長 山口泰久

株式会社KIBI 飯島美帆

Home

○ 株式会社NTTドコモ・ベンチャーズ Manager 篠原敏也
○ 三井物産株式会社 中野哲
○ 株式会社GameWith 執行役員 経営企画室長 伊藤修次郎

株式会社gemfuture 豊島千奈
http://gemfuture.jp/

○ 株式会社インフォバーン 代表取締役CEO 今田素子
○ 株式会社NTTドコモ グロース・デザイン担当 担当部長 笹原優子
○ メリットパートナーズ法律事務所 弁護士 知念芳文

株式会社Compass 大津愛
https://corp.choice-career.com/

○ 株式会社イマジンプラス 代表取締役 笹川祐子
○ 株式会社ウィルグループ インキュベーション本部 マネージャー 森雅和
○ 株式会社ワーク・イノベーション 菊地加奈子

ナスクインターナショナル株式会社 左近美佐子
http://nasc-group.com/

○ セガサミーホールディングス株式会社 担当部長 清宮俊久
○ 株式会社YASASHISA 松本大昌
○ フォーサイト総合法律事務所 代表パートナー弁護士 大村健

株式会社ファーメンステーション 酒井里奈
http://www.fermenstation.jp/

○ エース証券株式会社 部長 三宅綾
○ SBIインベストメント株式会社 CVC事業部 加藤由紀子
○ 株式会社アイスタイル 取締役 山田メユミ

ファモニィ株式会社 天沼幸子
https://www.famony.co.jp/

○ 日本MITベンチャーフォーラム 藤井博之
○ 株式会社エニグモ 代表取締役 須田将哲
○ トレタ株式会社 鷹嘴成寿

FUNFAM株式会社 藤岡康代

TOPページ

○ 日本MITベンチャーフォーラム 谷口堅吾
○ 株式会社ジャフコ 坂祐太郎
○ 株式会社きらぼし銀行 執行役員コンサルティング事業部長 豊田則義

株式会社メディカルアドバンス 本多隆子
https://www.medical-advance.com/

○日本MITベンチャーフォーラム 理事 有限会社パイロエンタープライズ 代表取締役社長 大野一美
○株式会社CARTA HOLDINGS 代表取締役CEO 宇佐美進典

株式会社Lily Medtech 東志保
http://www.lilymedtech.com/

○株式会社アイスタイル BeautyTech.jp編集長 矢野貴久子
○株式会社リアルワールド 代表取締役社長 菊池誠晃
○株式会社AOI Pro. 高木秀祐

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Written by

株式会社日淺Ane会運営会社代表日淺 光博
Ane会を運営しています。会食、イベント、仕事でのつながりを通して、3年間でのべ1,000名以上の女性とお会いしてきました。お会いした方々のエピソードもご紹介させて頂きます。
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